Napisanie biznesplanu wymaga połączenia założeń dotyczących klientów, oferty i możliwości realizacji z liczbami, które da się sprawdzić. Znaczenie ma odróżnienie planowanej sprzedaży od zdolności wykonania oraz dostępnej gotówki — te wielkości opisują różne aspekty przedsięwzięcia i nie powinny być traktowane zamiennie.
Ustal cel biznesplanu, odbiorcę i decyzję, którą ma wesprzeć
Zanim podejmiesz zobowiązania, określ, jaką decyzję ma wesprzeć biznesplan. Nie musi ona sprowadzać się do rozpoczęcia przedsięwzięcia: wnioskiem może być także jego ograniczenie, odłożenie albo przetestowanie. Jasno wskazany cel pozwala ocenić, czy dokument rzeczywiście dostarcza przesłanek potrzebnych do wyboru dalszego działania.
Dostosuj plan do jego odbiorcy, bo to on wpływa na format, akcenty i wymaganą dokładność. Ustal, czego konkretnie potrzebuje, by rozważyć wskazaną decyzję, i oprzyj zakres dokumentu na tych wymaganiach. Aktualne oczekiwania odbiorcy mają pierwszeństwo przed uniwersalnym szablonem.
Zbierz dane i oddziel fakty od założeń
Zbieraj dane dotyczące klientów, oferty, zasobów i pieniędzy, zapisując również ich ograniczenia. Przy każdej informacji oznacz, czy jest potwierdzonym faktem, szacunkiem czy celem. To rozróżnienie zapobiega traktowaniu planowanego wyniku — na przykład celu sprzedażowego — jak już potwierdzonej sprzedaży albo prognozy, która sama się uzasadnia.
Uporządkuj założenia tak, by można było sprawdzić, czego dotyczą i na czym oparto ich przyjęcie. Zapisuj wartości wraz z jednostkami i datami, a przy szacunkach także test, który może pomóc je zweryfikować. Jeśli potwierdzenia brakuje, zaznacz to wprost zamiast przedstawiać przypuszczenie jako fakt.
Różne źródła potwierdzają różne zakresy informacji: wycena, rozmowa i lista zasobów nie są równoważnymi potwierdzeniami. W rejestrze założeń zachowaj więc informację, czego dotyczy dane potwierdzenie i czego nie rozstrzyga. Dzięki temu dalsze części biznesplanu mogą opierać się na danych z widocznym poziomem pewności, a nie na ukrytych brakach.
Przeanalizuj rynek i wybierz osiągalny segment klientów
Wielkość całej branży nie mówi jeszcze, do ilu klientów firma może rzeczywiście dotrzeć. Osiągalny segment to część rynku zgodna z zakresem oferty, zasięgiem działania i warunkami obsługi. Dlatego jego granice wyznaczają nie tylko potrzeby odbiorców, lecz także to, komu i gdzie przedsięwzięcie może zaoferować swoje rozwiązanie.
Przy szacowaniu segmentu oddzielaj kolejne kryteria: dopasowanie do oferty, możliwość obsługi oraz dostępność klienta. Każdy filtr powinien mieć uzasadnienie, a przyjęte reguły — być zapisane tak, by można było odtworzyć wynik. Nie zawężaj rynku przypadkowymi procentami. Lista podmiotów, które spełniają kryteria i mieszczą się w zasięgu, wskazuje kandydatów do dalszego rozpoznania, nie potwierdzonych klientów. Potrzebę zakupu, osobę decyzyjną, obecne rozwiązanie i gotowość do zakupu trzeba ocenić osobno.
Opisz ofertę, model biznesowy i źródła przychodów
Opisz ofertę tak, by było jasne, co klient kupuje: produkt, usługę czy pakiet oraz jaki zakres obejmuje jedna jednostka oferty. Następnie powiąż ją z modelem biznesowym: wyjaśnij, jak oferta tworzy wartość i z czego firma uzyskuje przychody. Nazwij źródła przychodów i wskaż, za jaką jednostkę płaci klient. Dzięki temu opis modelu nie pozostaje oderwany od konkretnego przedmiotu sprzedaży.
Zakres oferty powinien być spójny w biznesplanie, opisie sprzedażowym i planie wykonania. Jeżeli te opisy dotyczą różnych pakietów lub nie wskazują, co obejmuje jednostka oferty, trudno ocenić, czy cena odnosi się do porównywalnego zakresu. Sama różnica cen nie przesądza o porównywalności ofert — najpierw trzeba ustalić, co dokładnie obejmuje każda z nich.
Połącz plan sprzedaży z możliwościami realizacji
Plan sprzedaży jest wykonalny tylko wtedy, gdy liczba przewidywanych zamówień mieści się w czasie i zasobach przeznaczonych na ich realizację. Zestaw więc w jednym okresie liczbę zakładanych kontaktów, zamówień, które mogą z nich wyniknąć, oraz czas potrzebny na wykonanie tych zleceń. Uwzględnij też, że od pierwszego kontaktu do decyzji klienta i rozpoczęcia realizacji może upłynąć pewien czas — zamówienia nie muszą przypadać na ten sam okres, w którym pozyskano kontakty.
Oddziel założenia od wyników pomiaru: jeśli liczba kontaktów lub skuteczność ich zamiany w zamówienia nie została sprawdzona, przedstaw ją jako scenariusz, a nie pewną prognozę. Nie dobieraj przypadkowego współczynnika konwersji tylko po to, by uzyskać planowaną sprzedaż. Przy braku danych przygotuj warianty i zaplanuj pomiar, a czas realizacji pojedynczej jednostki sprawdź na reprezentatywnym zleceniu.
Przykładowo, 12 pakietów wymagających po 6 godzin oznacza 72 godziny realizacji i mieści się w przyjętej dostępności 80 godzin. Jeśli każdy pakiet zajmuje 8 godzin, potrzeba już 96 godzin, więc planowana liczba zamówień przekracza zdolność wykonania. Zmiana czasu przypisanego do jednej jednostki oferty może zatem zmienić wykonalną skalę sprzedaży, nawet gdy liczba pozyskiwanych zamówień pozostaje taka sama.
Zbuduj prognozy finansowe i sprawdź zapotrzebowanie na finansowanie
Plan finansowy łączy założenia sprzedaży i kosztów z wynikiem, terminami przepływów pieniężnych oraz potrzebnym finansowaniem. Te wielkości opisują różne rzeczy: przychód wynika ze sprzedaży ujętej w danym okresie, koszt obciąża wynik, a wpływy i wydatki pokazują, kiedy pieniądze faktycznie trafiają na konto lub z niego wychodzą. Zastrzyk kapitału może zwiększyć dostępne środki, ale nie jest przychodem ze sprzedaży.
Dlatego prognozę wyniku i plan przepływów przygotowuje się osobno, zachowując spójne założenia. Jeśli usługa za 600 zł zostanie wykonana w pierwszym miesiącu, a klient zapłaci w drugim, w uproszczonym modelu przychód przypada na miesiąc wykonania, a wpływ gotówki — na miesiąc zapłaty. Podobnie zakup urządzenia może oznaczać wydatek w terminie płatności, podczas gdy w modelu wynik obciąża jego stopniowe zużycie. Sposób ujęcia konkretnej pozycji zależy od rzeczywistej sytuacji firmy; przyjęte zasady modelu powinny być jasno określone.
Proste odejmowanie 6000 − 1000 − 3000 = 2000 zł daje wynik tego rachunku, ale samo w sobie nie oznacza pełnego zysku netto ani kwoty dostępnej w gotówce. Na stan środków wpływają również terminy płatności i finansowanie. Zestawienie dat wpływów i wypłat pokazuje więc, czy pieniędzy wystarczy w danym okresie, nawet gdy planowana sprzedaż lub wynik wyglądają korzystnie.
Lukę finansowania oblicz przez porównanie potrzeb przedsięwzięcia z dostępnymi źródłami: przy potrzebie 12 000 zł i dostępnych 7000 zł pozostaje 5000 zł do pokrycia. Sprawdź przy tym, czy każda kwota została przypisana do właściwego źródła i nie występuje w zestawieniu dwukrotnie. To pozwala odróżnić środki rzeczywiście dostępne od samej planowanej sprzedaży.
Uwzględnij ryzyka, kamienie milowe i warunki realizacji
Niepewność opisz tak, by było wiadomo, co może zmienić realizację planu i jak zareagować. Samo hasło, takie jak „ryzyko niskiej sprzedaży”, nie wskazuje ani możliwego przebiegu zdarzeń, ani decyzji, którą trzeba podjąć.
- Zdarzenie — co może się wydarzyć.
- Skutek — jak to zdarzenie wpłynęłoby na realizację przedsięwzięcia.
- Sygnał — po czym można rozpoznać, że sytuacja wymaga uwagi.
- Reakcja — jakie działanie planujesz w odpowiedzi.
Kamień milowy powinien określać termin, osobę odpowiedzialną i kryterium odbioru, czyli rezultat pozwalający ocenić, czy można przejść do kolejnego etapu. O dalszych wydatkach powinien decydować wynik testu, a nie samo wykonanie zaplanowanej czynności. Taki warunek nie gwarantuje powodzenia: pozwala powiązać kolejne zobowiązania z uzyskanym rezultatem.
Ułóż strukturę biznesplanu i sprawdź spójność całości
Ułóż biznesplan tak, by oferta, rynek, sposób realizacji, liczby i warunki tworzyły jeden obraz przedsięwzięcia. Same nagłówki nie wystarczą: każda część powinna wyjaśniać, kto ma być klientem, co firma mu oferuje, jak zrealizuje plan i jakie założenia stoją za liczbami.
Opis i prognozy rozwijaj równolegle, a następnie sprawdź, czy ich założenia są zgodne. Jeśli zmienisz czas realizacji, skontroluj zależne od niego możliwości wykonania, koszty i terminy; aktualizacji może wymagać również streszczenie. Sporządź je na końcu, gdy wnioski z pozostałych części są już ustalone.